A. Žukauskas. Vilniaus universiteto reitingų šuolis: ko iš jo galima pasimokyt

2017 m.


Šių metų birželį Lietuvą pasiekė džiugi žinia: tarptautiniame universitetų reitinge „QS“ Vilniaus universitetas (VU) pateko tarp 401-410 vietos, taip pasiekdamas aukščiausią rezultatą nepriklausomos Lietuvos istorijoje. Su VU rektoriumi prof. Artūru Žukausku kalbamės apie tai, kaip universitetui pavyko padaryti tokį šuolį ir ką iš šios patirties būtų galima pritaikyti visai Lietuvos aukštojo mokslo sistemai.

 VU strateginiame veiklos plane 2015-2017 m. minimos penkios strateginės kryptys:  novatoriškas mokslas, tarptautinio lygio studijos, aktyvi partnerystė, atvira ir atsakinga bendruomenė bei efektyvus valdymas. Tačiau juk tai universitetui visada buvo svarbu, tad kas buvo padaryta kitaip? Ar padėjo tiesiog labai konkretus krypčių išsigryninimas?

– Taip, strategija dabar vykdoma labai tikslingai, laikantis įgyvendinimo planų, pagal numatytą tvarką, kurioje aiškiai įvardinami tiek veiksmai, kurie turi būti atliekami, tiek drausmė ir atskaitomybė. Visi šie dalykai padarė įtaką, bet kalbant konkrečiai apie reitingus daugiausiai prisidėjo didesnis universiteto atvirumas, jo veiklų viešinimas ir įvaizdžio suvaldymas.

Atvirai kalbant, jei pažiūrėtume į reitingų turinį, pamatytume, kad mokslinių darbų citavimo santykinis rodiklis buvo net truputį sumažėjęs, nors citavimų skaičius ir auga. Užsienio studentų ir dėstytojų skaičiaus augimas taip pat nebuvo labai didelis, nors ir pridėjo papildomų taškų. Pagrindiniai reitingo taškų padidėjimo veiksniai buvo susiję su pagerėjusia reputacija, tiek kalbant apie akademinę reputaciją, tiek apie darbdavių įvertinimą.

Akademinės reputacijos augimą lėmė kelios dedamosios, kurios paaiškėjo apklausus Lietuvos ir užsienio akademikus. Viena vertus, kad ir smulkūs padaryti dalykai, jie anksčiau ar vėliau prasiskverbia ir tampa labiau pastebimais tiek tarp sprendimų priėmėjų, tiek tarp aktyviausių visuomenės narių. Pavyzdžiui, VU tinklaveika šiuo metu yra intensyvesnė, dalyvaujame tokiuose tinkluose, kaip Koimbros grupė. Taip pat itin intensyviai viešinome mūsų universiteto pasiekimus, kryptingai pasakojome mūsų mokslininkų sėkmės istorijas. Itin plačiai nuskambėjo prof. Virginijaus Šikšnio „genų redagavimo žirklių”atradimo istorija, taip pat džiaugėmės mūsų kitų mokslininkų, prof. Sauliaus Klimašausko, prof. Valentinos Dagienės ir daugelio kitų pasiekimais.

Taigi vienas aspektas buvo viešinimas, antras – įvaizdžio valdymas, t.y. tiesioginis darbas su reitingų agentūromis. Nors praktiškai jis nieko nekainuoja, bet reikėjo ištaisyti klaidas, kurių anksčiau nepastebėjome, pasirūpinti platesniu universiteto matomumu – tam reikia įdirbio.

Pagerėjusią reputaciją tarp darbdavių, manau, lėmė ne tik paties VU padaryti žingsniai, bet ir tai, kad Lietuvoje darbdaviai jau ėmė kruopščiau atsirinkti darbuotojus. Vien turėti universiteto diplomą jau yra per maža – darbdaviai pradėjo skirti, koks tai yra diplomas ir ko jis vertas. Be to, vis daugiau mūsų absolventų dirba užsienio kompanijose, veikiančiose tiek Lietuvoje, tiek užsienyje.

Kai į Lietuvą ateina užsienio bendrovės, sukuriančios daug aukštos kvalifikacijos reikalaujančių darbo vietų, jos bemat atranda mūsų universiteto absolventus. Tai irgi lemia labai daug, nes šią žinią jos perduoda savo motininėms bendrovėms užsienyje ir taip gerėja reputacija ir tarp užsienio darbdavių.

Bendrai kalbant, pradėjo skirtis pelai nuo grūdų – darbdaviai, kuriantys didesnes vertes, pradėjo geriau atsirinkti darbo jėgą.

– Tiek kalbant apie VU įgyvendintus pokyčius, tiek apie planuojamą vykdyti Lietuvos aukštojo mokslo reformą, vienu didžiausiu iššūkių tampa bendruomenės įtraukimas. Natūralu, kad žmonės turi skirtingas nuomones, bet dėl to tampa labai sudėtinga suvaldyti pokyčių procesus. Kaip Jūs vertinate, ar VU pavyko tai padaryti ir ko iš to galime pasimokyti? 

– Iš tiesų, vykdant pokyčius reikėjo kiek įmanoma labiau įtraukti bendruomenę, nuolat intensyviai su ja komunikuoti. Mes turime vidinį valdymo konfliktą, nes VU taryba norėtų, kad reformos vyktų dar sparčiau, o universiteto administracijos ir bendruomenės tarpusavio komunikacijos spartinimo galimybės yra ribotos.

Reformų tempą iš esmės lemia komunikacijos tempas. Reformos dažnai žlunga dėl to, kad žmonės nustoja suprasti, kas vyksta, ir nebegali įsitraukti į procesą. VU bendruomenės įtraukimas prasidėjo nuo strateginio plano formavimo: 2015 m. rudenį mes turėjome daugybę diskusijų, kurias moderavo specialistai, organizacijų psichologai. Jie įtraukė į diskusiją akademinę bendruomenę, tuo metu gimė labai daug idėjų, ką reikėtų daryti, kristalizavosi vizija, kad nepakanka būti geriausiais Lietuvoje ar Baltijos šalyse, reikia siekti stoti į vieną gretą su pirmaujančiais Europos universitetais. Radosi didesnė nei iki tol buvusi ambicija uždegė bendruomenę.

Aišku, vykstant reformai, ir bendruomenei ją patiriant „savo kailiu“, palaikymas yra sumažėjęs, bet tai natūralu ir taip bus, kol bendruomenė nepajus pozityvių vykdomų pokyčių rezultatų. Dabar, kaip matome, bendruomenė po truputį pradeda juos jausti: universiteto reitingai rodo, kad šiemet galime tikėtis daugiau stojančiųjų, pamažu pradėjo spręstis atlyginimų ir dėstymo krūvio problemos. Karčius vaistus išgėrėme ir jau pradeda rastis jų teigiamas poveikis.

Tačiau bendruomenė labai seka viską, kas vyksta, o mes daug pastangų dedame, kad dar labiau išplėstume vidinę komunikaciją: siunčiame naujienlaiškius, plečiame intraneto platformą, organizuojame specialius renginius, stengiamės telkti bendruomenę pokyčiams. Mums atrodo, kad komunikacija su bendruomene yra esminis faktorius, lemiantis reformų eigą.

 Šalia strateginio plano skelbiate interaktyvią ataskaitą, kurioje galima matyti, kokiame įgyvendinimo etape yra kiekvienas išsikeltas uždavinys. Tai buvo Jūsų pačių idėja, ar rėmėtės tarptautine praktika?

– Tai sugalvojome patys, vėlgi, siekdami maksimalaus viešumo. Turime kur kas daugiau dalykų intranete, kurie nematomi iš išorės. Pavyzdžiui, vykstant darbo užmokesčio reformai, liečiančiai kiekvieną, ten skelbiame labai daug informacijos. Taip pat turime specialų portalą teikti pasiūlymams ir esame įsipareigoję į juos reaguoti per 24 valandas. Komunikacija tikrai yra labai išvystyta, ir nors VU taryba priekaištauja, kad ji nėra pakankama, reikia nepamiršti ir to, kad žmonių imlumas naujovėms taip pat turi ribas.

 Kaip manote, ką iš Jūsų pokyčių įgyvendinimo patirties būtų galima pritaikyti visai Lietuvos aukštojo mokslo sistemai ir joje vykdomiems pokyčiams?

– Pradėti reikėtų nuo to, kad vizija ir planai turi būti ambicingi. Kalbant žargonu, vizija turi būti tokia, kuri vežtų Lietuvos visuomenę. Reikia suprasti, kad vykdant reformas tam tikros aukos yra neišvengiamos, bet tam, kad žmonės būtų pasiryžę kažką paaukoti, jie turi matyti ambiciją ir suprasti, kas bus geriau. Uždegti tokią ambiciją, kai kalbame apie tūkstančius žmonių, šiais laikais reikia profesionalų darbo. Kai kur tai pavyksta. Pavyzdžiui, neseniai teko lankytis Šiaulių universitete, kur nuotaikos išties gana niūrios. Tačiau ilgiau pabendravus, pasirodė, kad bendruomenė supranta, jog nors ir gali tekti susitraukti dar labiau, tačiau būtų išgryninti tie dalykai,  kurių visi nori ir vardan kurių verta aukotis.

Taigi viena yra ambicijų sukėlimas, o antra ‒ planavimas. Visgi strategijos tikslai ar kryptys yra lengviausia, ką galima padaryti. Planavimas turi remtis turimais realiais svertais ir sėkmės indikatoriais. Labai rimta užduotis buvo išsigryninti, ką įgyvendindami pokyčius mes laikysime sėkme. Vilniaus universitete tai buvo padaryta naudojant labai modernią metodiką, kurią pasiūlė pokyčių portfelio valdymo specialistas iš Vokietijos. Jis identifikavo svarbiausius mūsų turimus svertus ir svarbiausius sėkmės indikatorius. Jų yra nedaug, po tris ar keturis, bet juos reikia žinoti, kad galėtume įvertinti, ar reformos priemonės yra įmanomos ir kuo matuoti sėkmę.

Taigi mums labai padėjo toks struktūruotas vadybinis požiūris. Žinoma, mes iki tol taip pat turėjome strateginį planą, bet, kaip daugelyje organizacijų įprasta, jis gulėjo stalčiuje ir neveikė. Tam, kad strategija pradėtų veikti, reikalingi įgyvendinimo planai, kur būtų aiškiai nustatytos priemonių fazės, jų grafikas, reikalingi ištekliai, vykdantieji asmenys ir jų atsakomybė.

Taip pat reikia suprasti ir tai, kad kalbant apie bet kokius pokyčius niekada neįmanoma visiškai tiksliai suplanuoti lėšų ir terminų, bet čia svarbus ne tiek planas, kiek pats planavimo procesas. Tie žmonės, kurie giliai įsitraukia į planavimą, geriau supranta, kaip tą daryti. Jie turi pabandyti smulkiai susiplanuoti, susiskaičiuoti, nes tai reformą padaro gyvą.

Pamoka, kurią patys išmokome ir ką siūlome dėl dabartinės aukštojo mokslo reformos, tai suvokimas, kad sudėtingos reformos reikalauja specialių grupių, kurios užsiimtų tik pokyčiais ir daugiau niekuo. Ministrė turi spręsti šimtus įvairiausių kasdienių problemų, todėl jai sunku betarpiškai valdyti pokyčius. Tokio dydžio reformai turi būti suformuota grupė, turinti labai didelius įgaliojimus priimti sprendimus, skirstyti išteklius ir nedaranti nieko kito. Vilniaus universitete mes padarėme šią klaidą. Nors mus iš karto dėl to perspėjo, bet mes tiesiog pagailėjome išteklių, manėme, kad kaip nors susidorosime, ir dabar aš matau, kad kai kurie stambūs dalykai, kaip universitete vykusi struktūrinė pertvarka, ar dabar vykdoma darbo užmokesčio pertvarka, būtų ėjusios sklandžiau ir greičiau, jeigu pertvarkų vykdytojai, būtų visiškai atlaisvinti nuo visų kitų darbų.

Galiausiai, kaip minėjau, esminis veiksnys yra komunikacija. Kiekvienas reformos projektas privalo turėti didesnį ar mažesnį komunikacijos planą, jame dalyvaujantys žmonės turi suspėti suvokti, kas vyksta. Jeigu komunikacija nusikelia į gandus bei paskalas, suvaldyti pokyčio procesą tampa sunku. Tokiu atveju negalima tikėtis, kad žmonės darys tai, ką reikia, nes jie nesupras prasmės. Yra sakoma, kad reformas gali vykdyti tiek greitai, kiek spėji taisyti klaidas ir malšinti konfliktus. Iš esmės tai reiškia – kiek spėji komunikuoti.

Pašnekovo nuomonė nebūtinai sutampa su redakcijos pozicija. Norėdami pasidalinti savo nuomone, susisiekite su redakcija.

252 views
bookmark icon